| ♦ Atılım Üniversitesi, Elektrik ve Elektronik Müh. |  Arda YALI |
| ♦ ELİN, Elektrik Mühendisi | |
| ♦ ELİN, Yönetim Kurulu Başkanı | |
| ♦ Sirius PV, Yönetici Kurulu Başkanı | |
| ♦ ELSUN Energy, Yönetici Ortak |
S-1: Elin Enerji’de stajyerlikle başlamak üzere yönetim kurulu başkanlığına doğru evrilen uzun bir kariyer yolculuğunuz var. Bu yolculuğunuzda şirketinize ait hedeflerinizi ne kadar gerçekleştirebildiniz?
C-1: Elin Enerji benim için sadece bir iş değil, aynı zamanda bir yaşam biçimi oldu. Şirket, babam tarafından kuruldu ve onunla birlikte belirli bir dönemde çalışma fırsatım oldu. 44 yıllık geçmişe sahip köklü bir aile şirketi olarak Elin’in kurumsal değerleri, prensipleri ve deneyimleri içinde büyüdüm. Bu kültür bana, özellikle stratejik karar alma konusunda önemli bir birikim kazandırdı. Elbette her karar doğru olmayabilir; ancak doğru karar oranınız yüksekse başarılısınız demektir. Bu açıdan bakıldığında, tecrübeli bir firmanın içinde olgunlaşmak, hata payını düşürmemde önemli rol oynadı.
Kariyerime stajyer olarak başladım; ardından mühendislik, şantiye şefliği, proje müdürlüğü, proje koordinatörlüğü gibi birçok görevde bulundum. Sonrasında genel müdür yardımcılığı, genel müdürlük, yönetim kurulu başkan yardımcılığı ve en sonunda yönetim kurulu başkanlığı görevini üstlendim. Tüm bu süreçte hiçbir pozisyon bana hazır olarak sunulmadı; her birini yoğun bir emek ve kararlılıkla elde ettim.
Şirketimizin en temel hedeflerinden biri, aileden gelen güçlü yapıyı kurumsal bir yapıya dönüştürmekti. Bugün üç ülkede faaliyet gösteriyor, birçok profesyonelle çalışıyoruz. Ancak bu hedefi tamamen gerçekleştirdiğimizi söylemek zor. Çünkü köklü bir aile şirketini kurumsal bir kültüre geçirmek, zaman ve sabır isteyen bir dönüşüm süreci. Bu da biz ikinci kuşak yöneticilerin omuzlarındaki en önemli sorumluluklardan biri. Bu misyonun bizimle tamamlanacağına inanıyoruz.
Elin Enerji’nin ilk 35 yılını, Türkiye’nin önde gelen güvenilir aile şirketlerinden biri olarak tanımlayabiliriz. Sonraki dönemde ise çok uluslu çalışma anlayışı ve profesyonel kadroların katkısıyla globalleşme ve kurumsallaşma yönünde ciddi adımlar attık. Ancak ikinci kuşak sahip çıkmadığında, bu tarz yapılar kurumsallaşma refleksi gelişmemişse küçülmek zorunda kalabiliyor. Üçüncü kuşağın bu misyona ne derece sahip çıkacağını henüz bilemiyoruz. Temennimiz, dedelerinin mirasına sahip çıkmaları yönünde. Ancak olası bir kopukluk ihtimaline karşı, bu yapının bir kurum haline gelmesi ve ülkemizin değerli bir markası olarak kalıcı hale gelmesi bizim için en büyük öncelik.
Kurumsallaşma, sadece iç yapının düzenlenmesi değil; aynı zamanda sürdürülebilirlik ve geleceğe güvenle bakmak adına da kaçınılmaz bir gereklilik.
S-2: Şantiye şefliği ve yöneticilik gibi birçok aktif rolde bulunmuşsunuz. Aynı zamanda sosyal gönüllük projelerinde de aktif rol alan bir insansınız. Farklı statülerde çalışıp, bunlarla beraber farklı sosyal projeleri de yürütebilmeyi başarıyorsunuz?
C-2: Aslında bu soruyu sık sık kendime de soruyorum: “Benim asıl ilgi alanım ne?” Bu sorgulama beni özellikle insan eğitimiyle ilgili konulara yönlendirdi. Bu alandaki en somut adımı, babamın adına kurduğumuz vakıf aracılığıyla attık. Eğitim alanında çeşitli projeler yürütüyoruz. Her ne kadar iş yoğunluğum nedeniyle vakfa ayırdığım zaman sınırlı olsa da, yine de birçok insana dokunabilmek benim için büyük bir anlam taşıyor.
Öte yandan, ülkemizin bir deprem ülkesi olması nedeniyle doğal afetlere karşı hazırlıklı olmak benim için hayati bir konu haline geldi. 6 Şubat depremleri hepimiz için yıkıcı bir deneyimdi. O süreçte “Biz ne yapabiliriz?” diye kendimize sorduk ve AFAD’a bağlı, profesyonel bir arama-kurtarma ekibi kurmaya karar verdik. Sadece insan kaynağıyla değil, kendi finansal kaynaklarımızla ekipman temin ederek bu yapıyı destekledik. Bugün bu ekip, AFAD koordinasyonunda düzenli tatbikatlar yapıyor. Kendi ambulansları, sevk araçları ve ileri düzey kurtarma ekipmanlarıyla tamamen hazır durumdalar.
Bu konudaki duyarlılığım ne yazık ki kişisel bir acıyla da derinleşti. 6 Şubat’taki ikinci depremde halamı ve eniştemi kaybettim. İlk depremden hemen sonra bölgeye hareket ettik, ancak ikinci depreme orada yakalandık. Tanımadığımız insanların yaşadığı büyük acılara şahit olduk, çoğu zaman elimizden bir şey gelmedi. O çaresizlik duygusu içimde güçlü bir harekete dönüştü ve “Biz bir şeyleri değiştirebilir miyiz?” sorusuyla yola çıktık. Bugün 100 kişilik bu ekip hem sahada hem eğitimlerde aktif olarak görev alıyor. Bu çalışmalar, yoğun iş hayatımın içinde bana huzur ve anlam katıyor.
Bunun dışında futbola olan ilgim de benim için sosyal bir alan. Sadece taraftar olarak değil, zaman zaman gönüllü yöneticilik görevleri de üstlendim. İş dışında beni besleyen, motive eden bu tür alanlar aslında birer kaçış değil; tam aksine hayata daha güçlü tutunma yolları.
Yıllar önce Amerika’daki büyük şirket sahiplerinin sosyal sorumluluk projelerine olan ilgisini okuduğumda çok etkilenmiştim. İnsanlar belli bir mücadele ve başarı sürecinden sonra doğal olarak şu soruya yöneliyor: “Artık kimlere nasıl fayda sağlayabilirim?” Kimi bir sosyal projeye destek olur, kimi genç sporculara, mühendislere, doktorlara rehberlik eder. Önemli olan, sahip olduğunuz birikimi topluma geri aktarabilmek.
Amerika’da bu bilincin bir toplumsal norm haline geldiğini, hatta bu tür sorumlulukları almayanların sosyal çevrelerde eleştirildiğini duymuştum. Açıkçası, bu yaklaşımın Türkiye’de de yaygınlaşmasını çok isterim. Eğer bu röportaj, sadece bir kişiyi bile sosyal bir projeye katılmaya teşvik ederse, kendimi son derece mutlu hissederim. Herkese de tavsiye ederim; çünkü gerçekten insanın hayatına derin bir anlam katıyor.
S-3: Elin A.Ş., çok sayıda şirket ve faaliyet alanına sahip bir grup. Bu kadar geniş ve farklı uzmanlık alanlarına sahip yapıyı sürdürülebilir bir şekilde yönetebilmek için nasıl bir sistem kurdunuz?
C-3: Toplamda, her biri kendi alanında uzmanlaşmış 10 farklı yapının koordinasyonundan bahsediyoruz. Bu şirketlerden 7’si Türkiye’de, biri Hırvatistan’da, biri ise Amerika’da faaliyet gösteriyor.
Grup şirketlerimizin uzmanlıkları birbirinden oldukça farklı. Kimisi mühendislik, tedarik ve kurulum (EPC) alanında faaliyet gösterirken; kimisi işletme, bakım, satış sonrası hizmetlerde uzmanlaşmış durumda. Bazıları ise sadece malzeme toptancılığı yapıyor ve hem yurt içi hem de yurt dışı distribütörlüklerle çalışıyor. Daha küçük ölçekli bazı firmalarımız ise yazılım ve Ar-Ge gibi daha spesifik alanlara odaklanmış durumda.
Bu çok yönlü yapının sürdürülebilirliğini sağlamak için temel stratejimiz, her şirketi kendi hedefleri doğrultusunda yönlendirmek ve performanslarını düzenli olarak ölçmek üzerine kurulu. Her yıl tüm şirketlerimize yıllık bütçelerini veriyoruz ve bu bütçelerin gerçekleşme oranlarını periyodik olarak takip ediyoruz. Hedefin gerisinde kalan şirketlerle neden-sonuç ilişkileri kuruyor, gerekirse yönlendirme yaparak destek sağlıyoruz. Bu şekilde grup genelinde mali disiplini koruyoruz.
Aynı yaklaşımı şirketler kendi iç departmanlarına da uyguluyor. Departman bazında yapılan bütçelendirme sayesinde eksik kalan alanları belirliyor ve gereken adımları atıyoruz. Bu sistematik yaklaşım sayesinde hem kontrol mekanizmaları sağlıklı işliyor hem de yöneticilerin yol haritası netleşiyor.
Bu yapının temel taşı ise hiç şüphesiz markamızın gücü. 44 yıllık birikimimizle, Elin markası artık sektörde güvenilir ve tercih edilen bir konumda. Yatırımcılar projelerine başlarken mutlaka bizden de teklif almak istiyorlar. Bu da hem markamıza olan güveni hem de teknik ve ticari kabiliyetlerimizi yansıtıyor. Doğru fizibilite ve rekabetçi tekliflerle bu güveni sürdürüyoruz.
Yurt dışı operasyonlarımız, özellikle Hırvatistan ve Amerika, yönetim açısından daha farklı bir dinamizm gerektiriyor. Çünkü Türkiye’deki marka gücümüzün oralarda aynı karşılığı henüz yok. Bu pazarlarda yeniden bir şeyler inşa etmeye, markamızı ve farkımızı anlatmaya çalışıyoruz. Bu kolay bir süreç değil. Yerleşik markaların arasında kendinize alan açmak ciddi bir çaba ve sabır gerektiriyor. Türkiye’de Elin’den sonra oluşturduğumuz Sirius PV markasında, “Powered by Elin” söylemiyle pazara daha kolay girebildik. Ancak yurt dışında bu tür geçişleri daha stratejik yürütmeniz gerekiyor.
Bu da bize yeni kaslar kazandırıyor. Zorluklar, sizi dinamik tutuyor. Güçlü olduğunuzu sandığınız pazarda da hata yapma olasılığınızı azaltıyor. Yani yurt dışı deneyimi, aslında hem grubumuzun hem de biz yöneticilerin vizyonunu sürekli olarak taze tutuyor. Bu da büyümenin sürdürülebilirliğini sağlayan en önemli unsurlardan biri.
S-4: Son dönemde PV modül hücresi üretebilmek için 387 milyon dolarlık bir yatırım aldınız. CEA’nın açıkladığı son verilere göre PV modül hücreleri watt başına 0,08 dolardan 0,11 dolara kadar çıktı. Bu artışın daha da yükseleceği düşünülüyor. Türkiye genelinde çok az bir firmanın yapmış olduğu bir işe giriyorsunuz. Sizce bu yatırım Türkiye’deki PV hücre fiyatları üzerinde nasıl bir etkisi olur?
C-4: PV modül fiyatlarında zaman zaman düşüşler yaşanması doğal bir piyasa tepkisi gibi görünebilir. Ancak bu fiyatların arka planına baktığınızda, çoğunlukla uzak doğuya bağımlı bir hammadde tedarik zinciri olduğunu görürsünüz. Bizim vizyonumuzda, uzak doğu tedarikine bağımlı bir hücre üretimi yok. Bu da elbette maliyetlerimizi yukarı çekecek bir faktör. Ancak bizim önceliğimiz düşük maliyetli üretim değil; kaliteli ve izlenebilir üretim süreçleriyle etik değerleri koruyan ürünler ortaya koymak.
Dolayısıyla biz, fiyat rekabetinin en yoğun yaşandığı pazarlarda yer almaktansa, doğru fiyatın ve şeffaf üretimin kıymet gördüğü pazarlarda varlık göstermeyi hedefliyoruz. Hedefimiz; en güncel teknolojiyi sunan, menşei net, izlenebilirliği yüksek ve herhangi bir etik şüphe içermeyen ürünler üretmek. Bugün özellikle Çin’in Sincan-Uygur bölgesinde yaşanan insan hakları ihlalleri nedeniyle ortaya çıkan menşei belirsizlikleri, bizim yaklaşımımızla ciddi bir tezat oluşturuyor.
Bizim yaklaşımımız çok net: Şeffaf, tertemiz, etik ve takip edilebilir bir üretim hattı kurmak. İzlenebilirliği yüksek bir ürün, ucuz olamaz. Bu noktada Robert Bosch’un meşhur bir sözü aklıma geliyor: “Ucuz mal alacak kadar zengin değilim.” Gerçekten de ucuz ürün kavramı, içinde birçok belirsizlik ve kalite şüphesi barındırıyor. Bugün piyasada görülen ortalama fiyatlar, genellikle izlenebilirliği olmayan, tedarik zinciri güvenilirliği düşük ürünlerin yansımasıdır.
Zaten dünya da bu modele sırtını dönmeye başladı. Avrupa Birliği, Amerika gibi bölgelerde gümrük uygulamaları, kredi koşulları, menşei doğrulama gibi çeşitli regülasyonlar devreye alındı. Türkiye olarak bu koşullarda ‘ucuz ama riskli ürün’ modeliyle rekabet etmemiz mümkün değil. Biz değirmenlerle savaşmak yerine, bu değerlere gerçekten önem veren pazarlara yönelmeyi tercih ediyoruz.
Bugün örneğin, piyasa raporlarında hücre fiyatı 0,08 dolar olarak geçiyor olabilir. Ancak biz Amerika’da paneli 35 dolara satabiliyoruz. Bu, izlenebilirlik ve kaliteye değer veren pazarlarda mümkün oluyor. Yani 0,08 dolarlık hücrenin, doğru pazarda karşılığı 0,35 – 0,40 doları bulabiliyor.
Kısacası biz, dünyada yıllık tüketimi Türkiye’nin 10-15 katı olan büyük pazarlara yöneliyoruz. Amacımız 100 birimlik bir pazarda tamamına talip olmak değil; bu 100 birimin içinde değer veren %5’lik kısmı hedeflemek. Çünkü orada, bizim gibi firmaların değerini bilen, şeffaflık talep eden yatırımcılar ve müşteriler var.
Dolayısıyla bizim için mesele fiyat ortalamalarının nereye gideceği değil; hangi pazarlarda, hangi ürün değerini bulacak sorusuna doğru cevap verebilmek.
S-5: Peki, Çin’in ucuz işgücü veya ABD’nin köklü sermaye birikimi gibi belirgin avantajlara sahip olduğu bir ortamda Türkiye’nin küresel rekabette öne çıkabilmesi için neler yapması gerekir?
C-5: Çin’in ucuz iş gücü avantajına artık eskisi kadar katılmıyorum. Günümüzde Çin’de de işçilik maliyetleri ciddi oranda arttı. Eğer ucuz iş gücünden söz edeceksek, bugün bu tanım Mısır veya Hindistan gibi ülkeler için daha uygun hale geldi. Zira belli bir ekonomik olgunluğa ulaşan ülkelerde doğal olarak ucuz iş gücü ortadan kalkıyor. Bu değişimi pandemiden de okuyabiliriz.
Örneğin, SARS virüsü COVID kadar yaygın ve ölümcül bir virüstü. Ancak SARS lokal bir kriz olarak kaldı çünkü Çin’in o dönemdeki ekonomik gücü çok düşüktü, uluslararası etkileşimi sınırlıydı. İnsanlar Çin’den yurt dışına seyahat etmiyor, Çinli turist kavramı yok denecek kadar azdı. COVID ise Çin’in ekonomik olarak güçlenmesiyle birlikte tüm dünyaya yayıldı. Çünkü artık Çinli bireyler dünyanın her yerine seyahat ediyordu. COVID’in ilk olarak Çin’den sonra İtalya’da görülmesi tesadüf değil; Çin Yeni Yılı tatilinde gerçekleşen yoğun turistik hareketlilik bunun en büyük sebebiydi.
Bir başka önemli nokta da şu: Çin’in bugün teknoloji konusunda ileri düzeyde olduğu kabul ediliyor ama geçmişte “Çin malı” düşük kaliteyle anılırdı. Annem bile zamanında “Çin malı alma” derdi. Bugün ise oğlum, “Çin malıysa iyidir” diyor. Bu dönüşüm öylesine yaşanmadı. Rahmetli babamın çok anlamlı bir öngörüsü vardı: “Bizim zamanımızda Amerikan malı dışında bir şey almazdık. Japon malı kötüdendi. Sizin zamanınızda Japon malı en iyisiydi. Şimdi Çin malı kötü diyorsunuz ama ileride Çin malı en iyisi olur.” Bu söz, üretim arttıkça Ar-Ge’nin, inovasyonun ve kalite dönüşümünün de kaçınılmaz olarak geldiğini gösteriyor.
Bu noktada Türkiye’nin de yapması gereken şey çok net: Üretim üssü haline gelmek. Önce üretim kapasitesini artırmalı, ardından Ar-Ge, yazılım, teknoloji gibi unsurlar zaten kendiliğinden gelir. Bu üretim artışı milli geliri artırır, alım gücünü yükseltir ve toplumsal refahı büyütür.
Bugün Türkiye’de sıkça şikâyet edilen konulardan biri düşük alım gücüdür. Ancak bu ilk kez yaşanmıyor. Hatırlarsanız 2001 krizi döneminde de benzer ekonomik şikâyetler vardı. Ancak 2008’e geldiğimizde Türkiye’de mortgage sistemiyle ev alınabiliyor, ikinci araba düşünülüyordu. Bu değişimi ne sağladı? Yabancı sermaye girişi. IMF’nin Türkiye’ye sağladığı fonlar sadece ekonomik değil, eğitim ve hukuk sisteminde reformları da beraberinde getirdi. Bu reformlar sayesinde Honda, Toyota gibi dev üreticiler Türkiye’ye geldi, otomotiv yan sanayi gelişti, çelik sektörü güçlendi. OSB’lerde yer kalmadı, enerji altyapıları zorlanmaya başladı. Bu aslında Türkiye’nin birinci sanayi devrimiydi.
Şimdi ikinci sanayi devrimine ihtiyaç var. Bugün ABD’nin Uzakdoğu ülkelerine uyguladığı gümrük vergileri ve yaptırımlar, Türkiye’yi yeni bir fırsat penceresine taşıdı. Uzakdoğu teknolojisinin yeni adresi olabiliriz. Çünkü Çin’in yükselişinde de dış yatırımların büyük rolü vardı. Bosch gibi Alman, Apple gibi Amerikan devleri Çin’de üretim yaparak sadece ucuz işçilikten faydalanmadı, aynı zamanda know-how ve teknolojilerini de Çin’e aktardı. Bunun sonucunda Huawei, Xiaomi gibi markalar ortaya çıktı. Evlerimizdeki Sony televizyonlar yerini Samsung’a, Nokia’lar Çin üretimi telefonlara bıraktı. Bugün Apple bile Çin’de üretim yapıyor.
Bu dönüşüm, yani bilgi ve teknoloji transferiyle büyüme modeli neden Türkiye’de gerçekleşmesin? Bizim de benzer bir sıçrama yapabilmemiz için doğru politikalar, güvenli yatırım ortamı, üretimi teşvik eden yapılar ve özellikle yüksek teknolojiye dayalı sanayileşme gerekiyor.
Eğer bu adımları atabilirsek, Türkiye sadece bölgesel bir oyuncu olmaktan çıkar ve küresel değer zincirinin etkin bir halkası haline gelir. Potansiyelimiz buna fazlasıyla yeterli.
S-6: Bu dönüşümü otomotiv sektöründe BYD ve Cherry gibi firmaların Türkiye’ye yatırımlarını kaydırma planları olarak görmeye başlıyoruz. Bu konuyu da değerlendirir misiniz?
C-6: Evet, tersine göç başladı ve Türkiye bu anlamda yeniden üretim merkezi olarak değerlendirilir hale geldi. Ancak burada önemli bir nokta var: Türkiye hiçbir zaman tek alternatif değil. Her yatırımcının başka pazarlara da yönelme opsiyonu var. Bu nedenle Türkiye’nin bu fırsatı kalıcı avantaja çevirebilmesi için bazı temel güvence unsurlarını sağlaması gerekiyor.
Özellikle hukuk sistemi ve para politikaları alanında istikrar ve öngörülebilirlik, yabancı sermayeyi çekmek için kritik. Siyasetin iş dünyasının gündemine fazla girmemesi, kararların özerk, şeffaf ve sürdürülebilir olması yatırımcı açısından büyük önem taşıyor.
Türkiye, son dönemde İstanbul Havalimanı gibi büyük ölçekli projelerle lojistik ve stratejik değerini artırdı. Ancak bu sadece bir başlangıç. Yatırımcı artık İstanbul’a geldiğinde “buradan Mısır’a da bakayım” diyebiliyor. Çünkü rekabet çok yönlü. Alternatif pazarlar güçlü şekilde konumlanıyor. Türkiye’nin bu rekabetten kopmaması için güçlü bir ekonomik zemine ihtiyacı var. Ne yazık ki biz bu fırsat dönemine ekonomik anlamda biraz zayıf yakalandık. Eğer birkaç yıl önceki ekonomik koşullar altında olsaydık, çok daha yüksek oranda tercih edilen bir ülke konumunda olabilirdik.
Yine de Türkiye’nin önemli avantajları var. Genç, eğitimli, enerjik ve interaktif bir nüfusa sahibiz. Kaliteli insan kaynağımızla ciddi bir katma değer üretme potansiyelimiz var. Doğru politikalar, hızlı ve adil yargı sistemi, eğitimde yapısal reformlar gibi temel başlıklarda kararlı adımlar atılırsa, Türkiye hükümetin de işaret ettiği gibi bu bölgede “ikinci Çin” olabilir.
Gümrük Birliği de bu süreçte büyük bir avantaj. 1994’te Türkiye Avrupa Birliği’ne alınmadı ama Gümrük Birliği’ne dahil edildi. O günün koşullarında bu karar daha çok Avrupa’nın kendi çıkarları doğrultusunda alınmıştı. Avrupa’daki üreticiler (örneğin Siemens, Bosch) Türkiye’ye mallarını vergisiz satmak istiyordu. Ancak bugün o Gümrük Birliği, Türkiye’nin Avrupa’ya rekabetçi şekilde mal satabilmesini sağlayan önemli bir avantaja dönüştü. Özellikle Mısır gibi pazarlarda bu avantaj yokken, Türkiye Avrupa’ya doğrudan erişebilen çok özel bir konumda.
Dünyanın yeni ticaret dengeleri içinde Türkiye, doğru konumlandığı takdirde yalnızca bölgesel değil, küresel bir sanayi gücü haline gelebilir. Bu sadece sanayide değil, savunma sanayinde de kendini gösteriyor. Bugün Türkiye, İHA ve SİHA teknolojileriyle dünya sahnesinde ses getiren bir oyuncu haline geldi. Rusya-Ukrayna savaşında Türk İHA’larının etkisi açıkça görülüyor. Yıllarca çözülemeyen Dağlık Karabağ sorunu, 15 gün içinde çözüldüyse, bunda Türk savunma teknolojilerinin ciddi payı var.
Tüm bunlar, Türkiye’nin stratejik öneminin ve teknolojik kapasitesinin somut örnekleridir. Ancak bu kazanımların kalıcı olması için terörle mücadele başta olmak üzere iç güvenlik alanındaki harcamaların zamanla azalması ve bu kaynakların sanayi, teknoloji ve eğitime yönlendirilmesi gerekiyor.
Benim şahsi inancım şu: Türkiye, doğru yapısal reformlarla ve istikrarlı bir yönetişim anlayışıyla sadece bölgede değil, küresel ölçekte etkili bir güç olabilir. Elimizdeki potansiyel, doğru yönetilirse, bugünkünden çok daha güçlü bir Türkiye’yi mümkün kılar.
S-7: Yatırımdan bahsetmişken, HIT-30 Yüksek Teknoloji Teşvik Programı kapsamında aldığınız desteği Sivas Demirağ Organize Sanayi Bölgesi’nde yarı iletken teknolojileri ve entegre güneş hücresi üretim tesisi olarak değerlendirmeyi düşünüyorsunuz. Sivas ilini tercih ederken nasıl bir strateji izlediniz?
C-7: Aslında herkesin önceliği genelde deniz limanlarına yakın bölgeler olur. Ancak biz Sivas’ı da bir liman olarak görüyoruz. Ne limanı? Bir tren limanı. Çünkü Çin’den gelen modern İpek Demir Yolu hattının önemli duraklarından biri Sivas. Bu hat sayesinde Sivas’tan yüklediğiniz bir ürün, kesintisiz şekilde Londra’ya kadar ulaşabiliyor. Dolayısıyla lojistik bizim bu kararı almamızda en öncelikli faktörlerden biri oldu.
Tabii ki yatırım kararımız sadece bu nedene dayanmıyor. Aynı zamanda bölgede teknoloji üssü kurma hedefimiz de var. Bu projede hem Türkiye’den bir yerli ortak hem de yurt dışından bir teknoloji partneri ile ilerlemeyi planlıyoruz. Şu an yerli ortaklık tarafında ilerleme kaydettik; ancak teknoloji partneri seçiminde biraz daha zamana ihtiyacımız var. Bu sürecin 2025 sonuna kadar netleşeceğini öngörüyoruz.
Ortaklık yapısını tamamladıktan sonra, aslında fizibilite ve proje planlarımız büyük ölçüde hazır durumda. Hedefimiz, 2026 yılının son çeyreğinde deneme üretimlerine başlamak. Yaklaşık 1,5 yıllık bir yatırım süreci öngörüyoruz ve bu yatırımı fazlar halinde hayata geçireceğiz. İlk fazda toplam 5 GW’lık planlanan kapasitenin 2 GW’lık kısmını devreye almayı hedefliyoruz.
Bahsettiğiniz 387 milyon dolarlık yatırım, projenin fizibilite kapsamında öngörülen toplam bedelidir. Bu tutarın özellikle sabit yatırım tarafı ilk fazda daha yoğundur. Şu anda bu yatırımın yaklaşık %50’sini hayata geçirmiş durumdayız. En büyük önceliğimiz, bu projeyi belirlediğimiz takvime sadık kalarak, disiplinli bir şekilde ilerletmek.
Ancak şunu da unutmamak gerekiyor: Bu ölçek ve teknolojide bir yatırımda yalnızca bizim irademiz yeterli değil. Dış kaynak kullanımı gerektiren bir yapıdan söz ediyoruz. Bu noktada, Türkiye’nin kredi notu gibi dış etkenler sürece doğrudan etki edebiliyor. Biz bu yatırım disiplinimizi tüm paydaşlara açık ve şeffaf şekilde beyan ediyoruz. Elbette çeyrek bazlı kaymalar olabilir. Bu da yatırımın doğası gereği anlaşılır bir durumdur.
Ama herhangi bir olağanüstü koşul yaşanmadığı takdirde hedefimiz çok net: 2026’nın son çeyreğinde ilk ürünümüzü almayı planlıyoruz.
S-8: Elin Enerji, 2023 yılında Teksas’ta kurduğu üretim tesisiyle, yurtdışında güneş paneli üretim fabrikası açan ilk Türk şirketi oldu. Ayrıca iştiraklerinizden Elsun Enerji’nin Avrupa pazarında sağladığı erişimle birlikte, şirketinizin uluslararası alandaki varlığı giderek güçleniyor. Bu iki önemli adımı birlikte ele aldığımızda, Elin’in küresel ölçekte yenilenebilir enerji ve sürdürülebilirlik vizyonu nedir? Orta ve uzun vadede global pazarda nasıl bir konumlanma hedefliyorsunuz?
C-8: Aslında bir şirketi belli bir ölçeğe getirdikten sonra, doğal olarak sıradaki hedef markayı globalleştirmek oluyor. Biz de tam olarak bu noktadayız. Hatta 2022 Aralık ayında, distribütörümüz konumundaki bir arkadaşım bana “Elin için 2023 ne yılı olacak?” diye sorduğunda ona sadece şu kelimeyle cevap verdim: Globalleşme. Ne demek istediğimi sorduğunda ise detay vermekten kaçındım çünkü bu bizim için sadece bir hedef değil, aynı zamanda bir stratejik dönüşüm süreciydi.
Tam anlamıyla amacımız, uluslararası ölçekte tanınan bir Türk markası yaratmak. Bu vizyon doğrultusunda ilk adımımız Hırvatistan oldu. Orası bizim için öncü pazardı. Sonrasında Amerika pazarına giriş yaptık. Türkiye zaten bizim ana üretim ve gelişim merkezimiz. Buradan hareketle bir sonraki stratejik hedefimiz ise Avrupa.
Hırvatistan bizim için değerli bir çıkış noktası ancak coğrafi olarak küçük bir pazar. Avrupa’nın geneline ulaşmak için Türkiye’yi hem üretim hem de lojistik merkez olarak kullanmamız gerekiyor. Böylece Türkiye’yi, Avrupa’yı ve Amerika’yı kapsayan üç büyük bölgede aktif hale gelerek markamızı global bir yapıya dönüştürebiliyoruz.
Bu noktada artık Elin, sadece bizim şirketimiz değil, Türkiye’nin markası haline geliyor. Bizler bu yapının yöneticileriyiz ama marka, bir ülke değerine dönüşüyor. Ve bu değeri hem toplumun hem de ülkenin sahiplenmesi gerektiğine inanıyoruz.
Önümüzdeki 5 yıl içerisinde hedefimiz; üretim gücüyle sağlam temellere oturan, aynı zamanda dünya pazarlarına ürün ve teknoloji ihraç eden bir Elin markasıyla yolumuza devam etmek. Çünkü biz bu markayı sadece bugünün değil, geleceğin Türkiye’si adına küresel bir güç haline getirmek istiyoruz.
Röportajı yapanlar: Mehmet Ateş, Samed Hajdar, Melis Karaca